Пять базовых потребностей виртуальной рабочей силы

Harvard Business Review опубликовал статью Рэнди Рэйесса о пяти основных компонентах, необходимых для успешной организации удалённой работы персонала. Предлагаю вашему вниманию немного вольный перевод этой статьи.

Согласно данным сайта Global Workplace Analytics, с 2005 года количество удаленных работников в США выросло на 79.7%. Сейчас в стране из дому работает около 3.3 млн. человек.

И это не только фрилансеры. Всё больше организаций принимают и осваивают культуру полностью удалённой работы. Basecamp, Mozilla и Automattic — тройка хорошо известных компаний, которые постепенно перешли на 100% привлечение удалённого персонала. Automattic — компания-собственник WordPress, со временем разрослась до 300 сотрудников и 131 миллиона посетителей веб-сайта, это третье место в топе самых посещаемых сайтов Интернета, и всё это благодаря распределённой команде, сотрудникам, работающим удалённо.

Среди прочих выгод, удалённая работа позволяет организациям заметно повышать эффективность затраченного времени, а также даёт работникам больше гибкости. Однако для того, чтобы успешно перейти на удалённую модель, необходимо адаптировать методы управления в компании к удалённой работе, даже если удалённо работает всего лишь несколько сотрудников. Новые технологии, а также правильное использование старых, составляют критически важную часть этой адаптации.

В компании VenturePact дистанционные работники стараются прежде всего выработать в себе навыки самомотивации и быстрого обучения. Как результат, руководству не приходится заниматься микроменеджментом, достаточно сформулировать чёткую задачу высокого уровня. Однако существует несколько общих болевых точек. В 2014 году консалтинговой компанией Robert Half Technology было проведено исследование на основании опросов IT-директоров компаний США, 30% опрошенных сообщили, что коммуникация стала для них самой серьёзной проблемой в процессе удалённого менеджмента, 22% таковой назвали продуктивность, столько же, 22%, назвали технологии. Эксперты советуют сосредоточить внимание на нескольких принципах, которые способны помочь решить эти проблемы.

Удобство

Можно было бы лишний раз и не напоминать об этом, но важно, чтобы вы обеспечили ваших виртуальных сотрудников большими мониторами, мощными компьютерами и быстрым Интернетом. Это поощрит их работать лучше и станет для них дополнительной мотивацией стремиться к долгосрочному сотрудничеству с вами. Плохие инструменты наносят вред продуктивности.

Скотт Хансельман, который удалённо работал с Microsoft последние 7 лет, делится своими мыслями по поводу главных трудностей, с которыми ему приходилось сталкиваться:

Каждую неделю вам приходится иметь дело с веб-узлом, который не работает, если вы пытаетесь подключиться к нему удаленно. У вас постоянно запрашивают пароли, от вас требуют установить дополнительные скрипты, которые не работают для удалённого пользователя. Раз в несколько месяцев мне приходилось приезжать в офис только для того, чтобы решить несколько подобных проблем.

Когда силы ваших работников затрачиваются на борьбу с неудобными и медленными технологиями, убыток от этого вы сможете заметить далеко не сразу. И всё же эти убытки будут ощутимы и, возможно, в гонке с конкурентами окажутся фатальными.

Прозрачность

Чтобы помочь членам вашей виртуальной команды с обменом личного опыта, инвестируйте в инструменты менеджмента знаний, при этом важно, чтобы лёгкий и удобный доступ к этим инструментам был у всех сотрудников компании. Каждый вопрос, который новый сотрудник направит в систему, должен быть виден всем сотрудникам компании. Это намного лучше, чем приватные эмейлы, в которых сотрудник запрашивает однотипную информацию. Когда вы используете инструменты менеджмента знаний, метка или ключевое слово, содержащееся в вопросе, позже позволит другому новичку с подобной проблемой быстро получить ответ, не привлекая для этого других коллег. Со временем таким образом вы сможете экономить уйму времени и усилий ваших сотрудников. Возможно вам окажутся полезны инструменты вроде Slack и Sqwiggle.

Инструменты обеспечивающие прозрачность и обмен знаниями необходимы даже если удалённо работает только часть вашей команды. Дэвид Фуллертон, вице-президент в StackExchange, поделился в своём блоге таким мнением:

Формирование распределенной команды не должно содержать половинчатых решений и должно быть последовательным во всех аспектах. Даже если один-единственный член команды работает удалённо, все остальные должны переходить на онлайн-общение. Место контроля и принятия решений должно быть вынесено за пределы офиса: больше никаких тусовок в чьем-либо кабинете и шумной болтовни ради того, чтобы совместно выработать решение. Всё это следует делать онлайн, даже если к этому обсуждению вы не намерены подключить сотрудника, работающего удаленно. Именно это позволит вашей команде выработать культуру удалённого взаимодействия. Иначе вы постепенно устраните удалённо работающего сотрудника от возможности реально влиять на принятие решений в компании.

Подотчётность

Как вы отслеживаете, чем занимаются ваши коллеги, когда вы не видите их? Определите чётко цель и затем привлекайте удалённую команду к процессу планирования того, как эта цель будет достигнута. Это намного эффективнее, чем диктовать каждую отдельную задачу, предоставьте сотрудникам возможность продемонстрировать собственное видение достижения цели. При совместном планировании вам будет легче организовать систему, в которой сотрудники сами будут подотчётны друг другу. Также вы можете предложить им самим ежедневно определять свои цели и предоставлять еженедельные отчёты. Подобный уровень ответственности помогает удалённым сотрудникам учиться на работе и оставаться мотивированными. Для администрирования можно использовать инструменты проектного менеджмента, вроде Asana, Basecamp или JIRA.

Не допускайте таких ситуаций, когда перед командой из четырёх людей ставится задача, но при этом не назначен отдельный ответственный сотрудник, который бы следил за соблюдением дедлайнов. Чтобы эффективно справляться с управлением задачами, вам понадобится:

  1. Инструмент управления задачами.
  2. Один ответственный сотрудник, который бы отвечал за проект в целом.
  3. Дедлайн.
  4. Чёткое понимание результатов проекта и последствий.

Коммуникации

Раз в неделю выделяйте время для откровенного разговора с вашими удалёнными сотрудниками. Обязательно при этом задавайте индивидуальные вопросы, которые бы помогли вам выяснить личные интересы сотрудника и, если они из другой страны, их культуру.

Для этой цели вам поможет любое из приложений для обмена мгновенными сообщениями, к примеру HipChat, IRC, Google Hangouts, или Skype. Подобные программы дают возможность быть на связи с любым сотрудником компании, где бы он не находился физически. Будет идеально, если ваши удалённые сотрудники смогут так организовать своё рабочее время, чтобы у них было по 2 часа в неделю на общение с каждым из членов команды, в которой они работают над общим проектом. Когда у вас удалённая команда, члены которой живут в разных часовых поясах, это может оказаться сложной задачей, и всё же это критично для эффективности команды.

Также пробуйте организовывать многопользовательские конференции раз в неделю (в некоторых случаях полезно и раз в день), чтобы вместе «пробежаться» по вызовам, перед лицом которых оказалась команда. Нам больше нравятся видео-звонки, поскольку визуальный контакт позволяет лучше построить отношения, и такое общение более понятно. Какой бы канал коммуникации вы не выбрали, убедитесь, что ваше общение регулярно, все участники открыты и выражаются ясно, без недомолвок и двузначности.

Доверие

Порою удалённым сотрудникам недостаёт ощущения корпоративной культуры, из-за чего управленцам приходится прилагать дополнительные усилия для создания атмосферы доверия и вовлечения отдельных сотрудников в командную работу.

Есть множество путей, чтобы сделать это. Вы можете создавать вдохновляющие видео и больше говорить о корпоративной культуре. Вы можете вовлекать удалённых сотрудников в корпоративные мероприятия, малые или большие, используйте это как возможности, чтоб разделить друг с другом видение будущего компании. К примеру, в VenturePact обсуждают интересные истории о стартапах на мероприятиях компании, это помогает сотрудникам понимать ценности и видение стартапов компании, и вместе с тем, чувствовать себя частью всей команды.

Пример видео, направленного на создание корпоративной культуры среди удалённых работников.

Распространено неправильное представление, будто удалённые сотрудники компании никогда не должны встречаться вместе. Но куда лучше, если все члены команды, работающие над одним проектом, собираются вместе хотя бы раз в квартал, а вся компания — раз в год. Поскольку большинство людей путешествуют, идеальный вариант выбрать для этой цели восхитительную локацию, с хорошей погодой, что способствовало бы созданию приятных впечатлений и давало бы сотрудникам уникальный опыт. Подобное общение лицом к лицу помогает построить доверие.

Ещё одна техника, помогающая построить доверие, это профессиональные и персональные «чекины», переклички, стратегия, которой поделился Кейтс Феррацци в статье об удалённой работе:

Персональные/профессиональные переклички вначале встреч помогают людям почувствовать себя частью команды. Пожалуй, это самый простой способ преодолеть изоляцию, которая возникает всегда, если люди не работают вместе физически.

Одна из лучших практик — поощрять членов команды делиться своим контентом с помощью Yammer, это такая корпоративная социальная сеть наподобие Facebook, в которой работники могут поделиться друг с другом фотками с выходных, рассказать о планах на путешествия и выложить ссылки на интересные статьи которые они читают.

И всё же в наибольшей степени ключом к успеху организации удалённой работы большого коллектива является великолепный подбор персонала и управление процессом. Джейсон Фрайд в книге «Удалённо: Офис не нужен» высказал мысль:

Дайте людям больше воли. Они обладают чудесной силой жить, достигая наивысших высот благоразумия и ответственности.

Источник: Техно Азия

Узнайте также с чего начинается разработка сайта.

Самое интересное

Пять базовых потребностей виртуальной рабочей силы: 2 комментария

  1. Проблема в том, что все «западные» технологии требуют существенной адаптации для нашего менталитета. Большинство людей, которые думают, что работать удаленно — это самые лучшие условия — это не так. Обычно, среди преимуществ такой вакансии пишут про чай, домашние тапочки и плед. На деле — это включенный телевизор, шумный ребенок и куча срочных домашних дел. Самоорганизовываться довольно сложно. Поэтому обучение удаленного персонала надо начинать с тайм-менеджмента)) иначе никакой ответственный человек за дедлайн не спасет))

  2. На самом деле разговоры об «адаптации под наши условия» — выдумки. Удалённо в России, например, работают уже больше 5 лет многие-многие компании. В Украине тоже существуют хорошие примеры.
    В США тоже есть плачущие и болеющие дети, горы грязного белья, пьющие мужья и т.п. И какой-либо «гашей» исключительности в этих вопросах нет. Разве что лень. Но ленивый сотрудник и в офисе будет делать ничего. Из личного опыта замечено, что главное правильно и чётко формулировать задачи. А проджэкт-менеджер или руководитель должен хорошо увязывать работу нескольких сотрудников, чтобы не было «провисаний» и «авралов». Хотя они могут быть и, обычно, бывают 🙂 Но на какой работе их нет?

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *